随着信息时代的到来，企业对人力资本的经营越来越重视，而其中的核心在于与开发。为了提升培训的效果，中国企业家与培训经理绞尽脑汁，从讲授法、工作轮换法、教练法、案例研讨法、角色扮演法等各种方法用了个遍。往往培训做了很多，培训方法也做到了常换常新，企业也花费了大量的培训费用，但是培训效果却达不到企业的要求。员工普遍认为企业的培训是劳民伤财，为了培训而培训，既影响了企业的正常经营也耽误了员工的休息时间。

　　当偶然问到浸淫其中多年的培训讲师，以及梦想依赖员工培训获得成功的企业家，究竟员工培训给企业带来了什么的时候，好像都陷入一片茫然，并不能实质性的进行归纳和总结。

　　笔者曾遇到这样一家区域性医药连锁公司，成立于2001年，相较于国内大多数连锁企业，成立的时间也不算短。经过了5年的发展，该企业在当地区域市场建立了龙头老大的地位。但是与老百姓、海王星辰、成大方圆等国内医药连锁巨头比，无论从企业规模与盈利能力都无法相提并论。该企业老总不甘于现状，与2006年到2008年开始了进行了外部区域的扩张。为了配合企业的拓展，该企业老总在企业内部进行了大大小小不下于100场的培训。既有内部的培训，也有外部的培训。但是随着扩张不断进行，企业面临的问题仍是接踵而至。企业当地市场经过几年的深度挖掘，业务规模趋于饱和，业务量以及毛利率都很难再继续提高。新兴市场不断亏损，业务量无法提升，利润也不能补偿企业拓展而产生的成本。此时企业上下都在不断深思，为什么做了如此多的培训，却不能取得预期的效果。

　　机缘巧合，笔者为这家公司提供了基于集团管控、组织模式、薪酬及绩效管理等方面的管理咨询。在咨询的过程中，专家组对企业培训现状进行了调查。人力资源资源经理介绍说该企业培训管理做的相当规范，培训需求调查、培训计划制定、培训实施、培训现场管理、培训效果评估等方面都做了。专家组也参加了该企业举办的几场培训，培训现场气氛和热烈，主持人与员工也进行了大量的互动，现场反应很不错。于是专家组就百思不得其解，问题是出在什么地方呢？就在此时，专家组调阅了该企业培训需求调查的相关资料。登时，豁然开朗，发现问题就出乎于此。

　　每年该企业在做年度培训计划之前，人力资源部会发一个通知，让总公司各部门与各事业部把本年度的培训需求上报。由人力资源部简单汇总后，制定本年度公司培训计划，上报总裁办公会审议通过后执行。从以上过程看，该企业在进行员工培训时，犯了企业员工培训中的大忌，就是培训需求分析环节没有做好，培训需求不明确。没有抓住员工培训的牛鼻子，培训没有从企业的发展战略、行业特点、岗位能力要求、员工绩效表现出发，培训不是有的放矢。这样的培训必然是吃力不讨好，最终导致企业浪费了金钱，员工浪费了时间与精力。

　　基于以上认识，我们提出了要从公司组织视角、岗位视角、员工视角来进行培训需求分析，这个分析方法要跳出目前的分析方法，使得培训紧扣公司战略，抓住岗位要求与员工需求，使培训既对企业发展有利，又对员工职业发展有利。

　　第一、从组织视角分析员工培训需求

　　该企业作为医药连锁企业，按照行业来分属于零售连锁企业。而零售连锁企业关键在于统一采购、统一配送、统一服务、统一文化，避免“连而不锁”的现象。因此企业培训首先就要从这几项统一出发，对现状进行分析，寻找差距。涉及相关的培训课程，进行培训。同时该企业销售的是药品，这个不等同于一般的零售企业。因为销售药品其实可以理解为销售健康，这对营业员服务提出了更高的要求，不但要懂得一般的销售技巧，还要懂得药品的药性以及药品的搭配，同时还要根据顾客的病情“照方抓药”。这也为企业培训需求分析提供了依据。

　　该企业未来战略是立足于当地区域，不断向类似区域市场拓展。依托此战略，未来企业管理模式由“游击战”的形式向规模化、正规化“集团军作战”转变。中高层管理者必须不断由重业务向重管理转变，因此需要通过员工培训与开发，培养出一批既懂业务又懂管理的复合型人才。

　　随着全球化经济时代的到来，中国企业面临的环境变化越来越剧烈。企业战略必然要根据不断变化的行业关键成功进行及时的转型。这对员工的能力素质也提出了更高的要求。因此企业只有依托行业的特性的变化以及企业战略的转型，做好培训需求分析，开发出适合企业发展的人力资源，才能在理想与现实之间架起成功的桥梁。

　　本案例中从企业组织视角分析员工培训需求的方法与思路如下：

　　1、分析行业特性，根据行业特性分析企业培训需求。可采用行业资料研究及标杆企业研究的方法进行此方面培训需求分析；

　　本文中所介绍的案例企业所处行业先后经过了大规模圈地、推进连锁化、大打价格战等阶段。而发展到目前阶段，企业行业特性已呈现出以下三大特点：(责任编辑：admin)