不少主管觉得他们已经明确告知员工工作要求，但是员工其实却不清楚自己应该做到那些事情的状况。

　　在盖洛普最近举行的一个销售管理训练中，一名业务主管对员工的调查结果感到很惊讶。在「我知道公司对我的工作要求和期许」的题目中，从最低的一分到最高的五分，他的业务团队的答案平均为三分。这名主管表示，他的每名业务员每季及每年都有计划，他们都知道公司对他们的要求和期许，答案怎么可能不是满分五分呢?

　　「盖洛普管理期刊」( Gallup Management Journal)日前引用这个例子，指出不少主管觉得他们已经明确告知员工工作要求，但是员工其实却不清楚自己应该做到那些事情的状况。

　　企管顾问史密斯(Benson Smith)和鲁提诺(Tony Rutigliano)，目前正在撰写一本关于杰出业务员的书籍，他们访问了一些出色的业务主管，发现这些主管在设定及沟通对员工的工作要求时，具有五个共同的特色，避免了主管知道他对员工的要求，但是员工自己却不知道的窘境。

　　特色一：足够的沟通频率。一般的主管偶尔会向员工提起公司对他们的要求，认为一季或一年讨论一次就足够，有些主管甚至从来没有和员工进行相关讨论。相反地，这些杰出的主管总是不断向员工沟通，因为工作要求不是固定的，只有不断沟通，员工才能保持对最新状况的了解。此外，不断提醒员工也可以加强事情的重要性，越少被谈及的事物，员工越可能忽视它们。

　　特色二：沟通内容清楚。一般的主管沟通时容易流于笼统，例如，「你们要尽全力去做」。但是，这些主管在和员工讨论工作目标时，通常有具体、可测量的明确结果，例如，「这个月我们必须带进一百万美元的新客户」。

　　特色三：具有优先级。许多时候，公司的目标间可能会相互矛盾，例如，有时候增加客户的数量比较重要，有时候增加利润比较重要，公司高层目前认定的优先级，第一线的员工可能并不完全了解。这些主管有能力整合不同的信息，给予员工清楚的方向，让员工能把注意力集中在最重要的事物上。

　　特色四：达不达到要求，要有不同的结果。如果没有反应，要求或期许很快就会变成没有意义的目标，例如，公司告诉所有员工一定要准时上班，但是迟到的员工却从来没有受到任何处罚，久而久之，员工当然不会在乎公司的这项要求。这些杰出的主管告诉员工，如果符合了工作要求，会产生哪些正面的结果，如果不符合，又会有哪些负面的结果。

　　特色五：顾及个别情形。这些主管甚至会根据不同员工的个别情形，为他们设定不同的要求。例如，有些员工希望能够积极参与设定他们的工作目标，有些员工则希望由主管为他们设定，主管必须顾及员工的个别差异。

　　总结这些主管之所以能让员工了解工作要求，就是他们慎重地设定对员工的要求，然后持续沟通和再强调这些要求，不只留心他们对员工说了什么，也注意员工听进了什么。