企业不研究需求、不研究消费行为，简单地将业绩好坏归结为业务人员推销能力的高低，或者将企业的业绩寄希望于业务人员的推销能力，那肯定是不对的。企业坚持了错误的经营观念，与推销的价值和作用毫无关系。没有推销，无论多么好的产品、多么优秀的解决方案，都不可能获得满意的业绩。

　　有人认为业务员应该成为多面手，有人认为业务员在不同的职业周期中应该具有不同的能力。但只要你是业务员，不管是一线人员还是各级主管，你都必须强化自己的推销能力，区别仅仅在于推销的对象不同、推销的规模不同、推销的内容不同、推销的技能不同而已。

　　为防止再次矫枉过正，我们将业务员不同时期分别具有什么营销职能和推销职能，对比着加以说明。

　　一、作为一线业务员。其营销职能是通过市场调研，根据目标市场的需求，提出产品组合方案、促销方案和通路建设方案。然后就是推销工作，包括向通路成员推销和向消费者推销。

　　如果企业的产品确实不能满足目标市场的消费需求，业务员就会给企业提出营销建议，然后继续去寻找现有产品能够适应的市场。对业务员来说，从短期看其首要任务并不是研究市场、提出创新的解决方案，而是被动推销，“看菜下饭”。但从长期看，业务员具有很重要的营销职能，那就是研究消费需求，提出营销建议。

　　根据工作的顺序，在初步完成向通路成员推销，也就是向总经销推销、向二批推销、向终端推销后，业务员应该将推销的对象转向消费者，最大限度地去做消费引导工作。 在市场初步形成后，业务员的工作将从面转移到点上。早期的工作是做面，这之后的工作将是做点。对于产品已经存在的点，其工作是丰富产品，将单一产品上升为多个产品，即形成产品组合。而对于空白点，其任务将是“拔白旗”，也就是消除“覆盖下的空白”，业务员必须明白，这些工作将是永无止境的。

　　从某种意义上说，做市场就是不断地完善终端和不断地丰富产品，而无论是完善终端还是丰富产品，都是推销工作。当业务员好不容易、费尽心机地完成一轮工作之后，更加艰巨的任务已经迫在眉睫了，那就是产品升级工作，一轮新的推销工作也就正式开始了。如此周而复始，永无止境。

　　从系统或者长期的角度看，业务员是市场产品更新管道的建立者，完成一轮产品推销就丧失斗志的业务员永远不可能成为优秀的业务员。消费需求变化不终止，产品更新换代的工作就不可能终止，业务员的推销工作也不可能终止。一个业务员的成功从推销能力开始，而一个业务员的进步，则主要取决于其推销能力的强化和提升。

　　二、作为销售主管。其营销职能则更多、更高一些。但与此相匹配，其推销工作更复杂一些、推销难度更大一些、推销范围更广一些。

　　在推销方面，销售主管必须在自己管辖的范围内建立更为复杂的产品更新管道；必须根据渠道的变化，提升综合的推销能力。

　　而在营销方面，销售主管也面临更大考验。其必须比下属更重视消费需求的变化、通路的变化、竞争对手的营销策略等，必须对公司承担更高的营销责任。 除此之外，销售主管还必须系统地培养和提升自己的管理能力，包括对下属的管理能力和对经销商的管理能力，还包括与相关部门的沟通能力。

　　一个不能持续提升推销能力的销售主管，将会沦落为“工头”，将无法为下属提供必要的扶持，也无法对下属进行培训和咨询。最严重的是，一个不能持续提升推销能力的销售主管，将不可能承担起所管辖区域的营销职能，最终会不可避免地失去主管位置。

　　一个不能系统承担管辖区域内营销职能的销售主管，其推销能力必将逐步弱化。

　　对于一个销售主管来说，不是营销能力决定推销能力，而是推销能力决定营销能力。而当销售主管最终升迁为营销总监或营销副总之后，其营销能力就占据主导地位了。之所以如此，根源在于其在营销组织中的功能变了。他不需要再具体地面对某个人员做推销工作了，那是下属的事情。他主要是研究消费需求、研究竞争，集中精力进行营销创新了，而其“推销工作”将主要集中在让自己的下属接受自己的思想和方案了。

　　为什么许多业务人员在销售主管的位置上变得平庸？主要是他们主观地认为自己不再需要做推销工作了，认为那是下属的事情。事实上，销售主管首先是更大的推销员，然后才是管理者。

　　为什么许多销售主管上升到营销总监或营销副总的位置上后变得平庸，甚至最终离开营销岗位呢？关键在于其不能从推销职能走向营销职能，难以把握市场变化、把握消费需求变化；难以产生创新性营销思想、提出创新性解决方案；或者难以让自己的下属接受自己的观念和方案。

　　推销思想和方案比推销产品更复杂、更艰难，尤其是好的、具有创新色彩的思想和方案。 没有营销，推销就失去了方向；而没有推销，营销永远不可能真正落地。当营销转化为产品与政策之后，余下的工作就只能是推销了。在这个时候，推销能力决定一切。

　　忽视推销就谈不上执行和落实，无论是在企业内部还是在市场上。转载