如果选择一种商业模式来代表美国的商业精神，直销无疑是一个最佳选项。任何一个商业模式最终都会指向利润，当悲悯的力量贯穿其中，不可避免地蒙上了一层“商业宗教”的色彩。在唯利论者看来，安利同大多数西方跨国公司一样，用价值观输入换取巨大的商业回报。“类商业宗教”让安利具有了一种非凡的能量，这不仅与财富观有关，还造就了一种商业秩序，并以一种极为纠结的方式影响着人们对安利的判断。要么，它被视为可以摧毁道德底线的“商业邪教”，要么因为其持续的慈善公益行为和良好的企业文化被推崇为“最佳跨国公司”，这两种截然不同的评价，浓缩了人们对直销的复杂情感。这家在异常微妙的生态环境中成长的跨国公司，洞悉了这个处在转型期的国家的秘密，并为此做出了改变，这一积极消解“商业邪教”负面影响的努力不仅使它的业绩远远超过同行，并且使之迅速跻身于百亿俱乐部。在谷歌退出中国之后，人们不免产生类似的推论：谷歌因为对价值观的过于坚持而退出中国，安利能在中国扎根是否违背了自己的价值观？其实，从安利的15年简史中，适应与坚守这两个矛盾体贯穿始终，它们的此消彼长为安利在华书写了一部跌宕起伏的商业篇章。

　　从某种角度看，直销承载的是“美国梦”—只要经过勤奋和努力即可抵达成功的彼岸，这个梦也适用于崛起中的中国。平民致富的神话以及“美国梦”的中国式表达，调动了人们对财富与成功的渴求，也激活了他们心中的功利主义。在安利身上，有两种截然不同的气质：一种是极度功利性的直销文化，一种是极度严谨的科学家精神。在安利创办之初，作为纽崔莱经销商的老狄维士与老温安洛用自己的故事告诉人们一个典型的“美国梦”是什么样子，他们并购纽崔莱之后，卡尔。宏邦创办时所追求的科学家精神得以续存并得以发扬光大。在产品上的极度专业主义，在商业上的极度功利主义，大约是揭示为何安利之所以成功的最有力的概括。

　　为何安利如此热衷直销模式，即使在1998年传销禁令颁布之后，仍旧不将产品交给百货公司和超市销售？

　　安利中国董事长郑李锦芬的回答是：“当时如果转变营销方式，安利也会在中国发展得很好，但让尽可能多的人通过自己的双手创造财富是安利家族创办人的一个理想。即便在最艰难的时候，我们从未想过退出中国，也没想过要在百货公司和超市里售卖，因为那意味着背弃了对事业伙伴的承诺。”郑李锦芬说，从安利中国第一天成立起，就没有打算放弃这些事业伙伴，这不仅是家族创始人的选择，也是安利的价值观使然。与其说这是商业上的考量，不如说是价值观的坚守，因为其最终指向只有一个：让更多的平民拥有创造财富的机会。

　　像戴尔、DHC 这样的企业更注重通过技术手段降低成本、提高运营效率，以弥补庞大的直销队伍所产生的巨大开销。而安利则恰恰相反，它几乎所有的力量都用在了直销员身上，一切努力都是为了让直销员变得更强大。安利式直销与戴尔式直销的最大不同在于，前者以直销员为导向，后者是以消灭中间商为导向。

　　正因为如此，安利更强调企业文化与价值观的吸引力。

　　许多人习惯性用“类商业宗教”形容安利直销组织，但事实上，安利对组织内的传教是严令禁止的，“绝不允许在安利组织中传教，发现一例即刻清除出安利”，即便是公司中高层，“也从不谈论自己的信仰”，郑李锦芬说。为何许多人习惯用“类商业宗教”形容安利的直销组织？很大一部分原因在于安利直销员的热情与执著，以及安利直销组织极强的凝聚力和号召力。

　　与其说因为商业信仰激活了安利直销员的执著与梦想，不如说是因为安利所创造的各种条件调动了他们的创业激 情。无论在激励制度、培训体系还是在产品品质上，安利中国都在最大限度地为直销员的事业创造条件。在某种程度上，安利是一个事业孵化器，无论你是贵族还是平民，它都一视同仁地视之为伙伴。这个特定词语在外界听来不免别扭甚至刺耳，但在安利最近15年来的历程里却意义深远，它不仅意味着彼此尊重，也意味着相互扶持与关。

　　安利式直销的吸引力和号召力，不在于输出了多么高明的制度，也不在于它的管理有多么先进，而是它所为事业伙伴所做出的各种努力。安利除了不遗余力地带给伙伴们基本的商业技能与管理思维，还告诉他们应该带着怎样的心态迎接未知的挑战。这些理念经过直销人员的不断传播与扩散，逐渐汇聚成一股规模庞大、力量强大的商业力。

　　不过，硬币总会有两面性。直销调动了潜伏在人们心中的发财梦，也让少数利欲熏心的人有机可乘。他们破坏了人际关系的底线，让单纯的商业行为变成恶意的欺骗。这是否可以直接得出直销是蛊惑人心、使人丧失理智的“邪恶”商业模式的结论？

　　如果商业模式的终极目标指向利润和财富，那么每一个商业模式都会诱发人性的恶之花。将普通人通过自己的努力获得财富和成功的手段一概视为恶之源，显然是不准确的。商业模式说到底只是一个工具，作恶与否关键在于掌握工具的人，偏离道德的轨道，再完美的工具也会产生破坏力。

　　安利中国也意识到了直销作为工具的强大力量，为了减少直销人员作恶的可能性，它不仅加强了直销员的管理 ，而且在法律许可的范围内不断修正和完善经营模式。

　　每个人心目中有一个直销的定义，为何安利式直销饱受争议，而戴尔式、ebay式直销却无人质疑？诺贝尔经济学奖得住罗纳德。科斯认为，只有特定的交易才需要中间人，关键的问题在于交易双方通过中间人而节约的成本，是否超过了雇用中间人的成本。如果将这样的观点套用在戴尔、ebay上，大体是合理的—戴尔、ebay的商品大都以廉价著称。而安利式直销的本意并非为了降低成本，而是让更多的人有创业的机会，人们每购买一瓶安利产品，获得的不仅是该产品的使用价值，而且还有一份创造财富的机会。和以价格作为驱动的戴尔式、ebay式直销相比，安利式直销是以价值作为导向的。它影响的不仅有西装革履的职场人士，更有那些失业的家庭主妇，让他们重新燃起梦想，才是安利式直销的可怕之处。

　　一个新的商业秩序总是在妥协中前进，直销也不例外。最初直销被当成洪水猛兽，而今它不仅存活了下来，而且还成为一股不可小觑的商业力量。安利在华的15年，也是中国政府探索对大型自发型商业组织管理的15年。

　　如今，安利中国在原有的直销体系上进行了改良，无论是开设店铺，还是通过代言人广告进行宣传，都是为了迎合本土消费者的心理和习惯。更懂中国的安利迎来了发展史上的黄金时间，灵活应变的中国策略，让它在中国的发展轨迹呈直线上升。2009年安利全球的销售额高达84亿美元，其中安利中国贡献了人民币200 亿元的销售额。

　　“我们不急于将所有的产品都带入中国，在中国做生意，有时慢就是快。”

　　现在的郑李锦芬能更好地掌握安利在中国发展的节奏，显然在妥协与坚持之间，她不仅找到了一套有效应对中国 商业环境的话语体系与应对机制，而且寻找到一个最适合中国市场的营销方式。

　　郑李锦芬：安利为中国而变相信中国《新营销》：1992年您积极推动美国安利公司来华投资发展，当初是什么样的原因促使您这样做？

　　郑李锦芬：其实，游说美国安利总部来中国投资并不是很困难的工作，因为中国市场的潜力是有目共睹的，任何 企业都会被这个有着10多亿人口的国家和市场所吸引。

　　1989年之后，很多外国企业对中国产生了不同的看法，很犹豫。我想让总部了解，中国不会离开改革开放的发展方向，在中国发展安利事业，可能会有一些大的风浪，但是总体的发展一定是乐观的，因为很多外商企业在中国投资都取得了初步的成效。邓小平南巡后，我的信心更足了。

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